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改革行动派:改革中的国投“加速度”

编者按:2020年,国投加快改革步伐,更加注重改革的系统集成、协同高效,提升改革综合效能,以全面深化试点改革激发建设“新国投”的新动力,开启了深化试点改革的新篇章。2021年是国企改革攻坚之年,国资委要求确保本年度完成国企改革三年行动任务的70%以上。为及时展现改革举措,深入总结改革经验,集团公司改革办公室和党组宣传部联合策划,推出“新国投·改革行动派系列报道”,讲述国投的改革故事,鼓舞和带动集团各级企业和广大国投员工,以更大决心和更强力度持续推进改革措施落地,圆满完成国企改革三年行动阶段性目标。本期推出首篇专题报道《改革中的国投“加速度”》。


改革中的国投“加速度”

——国企改革三年行动一线“探营”

“改革是国投的基因,改革是国投永恒的主题。”2021年3月19日,在国投改革工作媒体座谈会上,国投党组书记、董事长白涛介绍国投国企改革三年行动改革情况时说。

与记者交流中,白涛频频提及“坚持改革试点企业的市场主体地位”“坚持市场化方向不动摇”“要走在市场曲线的前面”“要培育有竞争力的市场主体”等关键词,无不体现着国投——这一国有企业改革的排头兵,要在深化国有资本试点改革中,取得新突破的信心和决心。

作为最早被列为国有资本投资公司试点的中央企业之一,六年多来,国家开发投资集团有限公司(以下称“国投”)始终深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展的重要指示精神,认真落实国企改革“1+N”系列政策,努力提升改革的先行能力,发挥试点“排头兵”作用。

尤其是国企改革三年行动全面启动后,国投加快改革步伐,更加注重改革的系统集成、协同高效,提升改革综合效能,以全面深化试点改革激发建设“新国投”的新动力,开启了深化试点改革的新篇章。

本次座谈会,15家中央媒体的记者就聚焦制约改革发展的重点、难点和关键问题,与白涛以及国投参会的相关部门负责人,进行了深入的沟通交流,力求从国投实践中寻求国企改革的样本意义。

问题1:国投的投资逻辑是什么?

“与产业公司不同,作为一家投资公司,国投的行业跨度很广,‘十四五’还将加大培育战略性新兴产业的力度,那国投是如何进行产业聚焦的,国投的投资逻辑是什么?”科技日报记者瞿剑抛出了这个问题。

“作为一家国有资本投资公司,国投最重要的使命是服务国家战略,优化国有资本布局,提升产业竞争力。”白涛回答。

事实上,国投立足国有资本投资公司的功能定位,以服务国家战略为使命,以提升产业竞争力为方向,持续推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中,向战略性新兴产业集中。特别是把发展战略性新兴产业作为体现国投在国民经济中地位和作用的战略选择,加快推进业务布局优化和结构调整。

国投创新管理的先进制造基金领投大型无人机公司丰鸟科技,该公司率先实现了吨级大型无人机的首飞

试点以来,国投通过直接投资与基金投资“双轮驱动”,重点布局新材料、医药健康、先进制造、新基建、智能科技、生态环保、检验检测、养老等领域,战略性新兴产业资产占比从2013年的5%提高到2020年的11%。控股收购中国水环境集团,在上海嘉定、北京城市副中心、大理洱海、贵阳等地建成了下沉式再生水厂项目,是亚洲最大的下沉式污水处理服务商;收购电子数据取证行业龙头企业美亚柏科,积极布局大数据和互联网+业务;收购神州高铁,打造世界一流的轨道交通智能运维服务提供商;收购西安鑫垚,促进我国碳陶复合材料产业化发展;聚焦失能失智高龄老人养老需求,在北京、上海、广州、厦门、常州等地养老项目已投入运营,拥有床位近4000张;并购山东特检集团,加快培育特检领域的龙头企业。

波林股份专注于关键机械摩擦副材料和零部件,出口业务占50%以上

国投积极探索以股权投资基金培育发展战略性新兴产业的有效途径。旗下拥有国投创益、国投创新、国投创业、国投创合、国投聚力等基金管理公司,共管理基金32支,总规模约1900亿元。这些基金以服务国家战略为导向,聚焦高端装备、工业机器人、信息技术、新材料、新能源及环保、医药医疗等领域, 投资了近600个项目,在科创板上市企业已经有39家,多数是突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的项目及行业领军企业。股权投资基金已成为国投培育战略性新兴产业的独特竞争优势。

国投正在推动由直接投资与基金投资“双轮驱动”向“双轮联动”转变,努力实现联合投资的突破,形成培育发展战略性新兴产业的新机制,服务国家战略将再添新动力。

“双轮联动的投资逻辑就是发挥基金的‘触角’‘探头’和孵化作用,通过VC、PE投资战略性新兴产业项目,在合适的时机进行接续投资,达到控股投资培育新产业的目标。国投在战略性新兴产业的项目选择、资产评估、商务谈判、交割接管、差异化管理等方面积累了经验、创新了方式,拥有一支高水平的专业队伍,这是国投培育战略性新兴产业独特的竞争优势。”白涛介绍。

“我们投资一个项目,选择看起来具有‘偶然性’,但背后是‘必然性’,这个必然性是对国家战略的深刻理解和主动服务,是对这个行业领域持续深入地研究,尤其是某些产业链上关键点和堵点的把握,甚至还有对某个战略客户的长久跟进。”白涛说:“从某种意义上讲,投资公司就像一个‘猎人’,长时间趴在那个地方,寻找目标,等待目标经过。”

问题2:国投混改差异化管控的突破哪里?

“在混改企业的差异化管控上,国投是先行一步,请介绍下国投的差异化管控体现在什么方面?灵活高效是怎么体现的?”新华社记者王希就广泛关注的混改工作提出了问题。

白涛回答:“混改的目的是什么?我们认为要做到三个结合。把国有企业管理的规范和民营企业的灵活相结合起来;把国有企业的公平和民营企业的效率相结合;把国有企业的约束和民营企业的激励相结合。这三个结合最终要激发企业活力,把企业家精神激发出来,让企业提高市场竞争力,最重要的是让企业在市场竞争中去做强做优做大。”

事实上,国投在混改方面,既走出了广度,又走出了深度。

中国水环境集团是国有相对控股混合所有制企业实施差异化管控的试点,是国内下沉式再生水市场的领跑者

截至2020年底,国投合并报表范围内的444家企业中,按穿透口径计算,混合所有制企业达到了316家,户数和资产占比均在70%以上。

2017年,国投率先将核心金融资产注入国投资本,实现了金融板块整体上市。2018年,推动亚普股份在A股上市。2019年,国投旗下的全资企业国投高新引入华侨城资本、工银投资、农银投资、国企改革“双百基金”等4家战略投资者,募集资金54.67亿元,释放股比27.64%;所属企业北京同益中公司引入6家战略投资者,募集资金3.77亿元,释放股比49%。近两年,国投积极稳妥推进混改,先后收购了中国水环境集团、神州高铁、波林股份、美亚柏科、西安鑫垚等一批行业领军企业,通过股权上的“混”,充分调动各类资本主体的积极性,有效激发了企业发展动力、活力,形成了“国民共进”的利益共同体。

神州高铁是国有相对控股混合所有制企业差异化管理试点。2019年,神州高铁开展了股票期权激励计划

国投的混改并未停步在“混”,而是着重在“改”上下功夫、做文章,以“改”激发企业发展活力和潜力,实现高质量、优治理的混改。在央企中,国投率先探索对国有相对控股混合所有制企业,在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面,实施有别于国有及国有控股企业的差异化管理。制订了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见》,以及党的建设、信息披露、监督管理、派出董监事管理等专项配套制度,建立了差异化管理制度体系,初步实现了差异化管理从“无”到“有”的改革。

白涛介绍:在相对控股差异化管控中,国投的做法就是坚持市场化的改革方向,坚持试点企业的独立市场主体地位,科学合理界定国有资本出资人管理边界,给予企业更多的管理自主权,推动企业转换经营机制、提升企业活力效率。在神州高铁、美亚柏科等8家国投下属企业试点一年多来,从效果看,差异化管理得到了试点企业的广泛欢迎。试点企业党建工作得到了切实加强,日常的经营管理持续规范,活力和效率显著提升,企业均实现了平稳快速增长。可以说,通过体制机制创新,推动国有企业的体制优势与民营企业的机制优势有效结合,国投已初步探索出了一条有利于各种所有制资本携手参与市场竞争、应对市场风险,互补共进、共同发展的有效路径。下一步,国投还将推动改革成果惠及更多企业。”

问题3:国投推行职业经理人制度成效如何?

“如何激发人员的创新活力?国投探索推进的职业经理人制度进展如何?”科技日报记者瞿剑提出了这个问题。

“人能上得去,也能下得来;干得好就激励,干不好就调整;进出全凭能力和业绩,用市场的力量充分调动经营、管理人才的能动性。”这是参加媒体座谈的电子工程院董事长娄宇回答问题时对国投试点推行职业经理人制度的一段真实生动的描述。

自2016年以国投电力为突破口,放开6个经理层岗位“试水”开始,到2020年在国投高新、电子工程院、中投保、国投罗钾、国投聚力等多个下属企业,面向社会选聘20多名职业经理人,国投职业经理人改革正加快步伐,呈现由点到面的良好态势。国投高新原经营班子全体起立,从709名应聘人员中选出5位职业经理人,新一届经营班子全部为新人,其中2名副总经理来自集团外,市场化改革的决心和力度前所未有。电子工程院新选聘的5名职业经理人,其中仅有一位副总经理是原经营班子成员。

国投试点推行职业经理人制度,2021年1月,电子工程院举行职业经理人签约仪式

“能者上”是国投试点职业经理人制度改革的显著特征。白涛介绍说:“国投的职业经理人选聘是面向全社会,既有我们集团内部人员,也有来自社会招聘的职业经理人,谁能力强,这个位置给谁来做,方向上我们坚持市场化、专业化、职业化的方向不动摇。”

国投高新的新经营班子,成员基本上以70后为主,班子平均年龄较上一届减小了8岁。中投保选聘的4名职业经理人全部是70后,最年轻的一位是80后。

市场化选聘机制彻底破除了论资排辈、引才壁垒。通过面向市场公开选聘人才,上台打擂、能者上榜。这样的话题一提出就引起了现场热烈的讨论,电子工程院二级单位一位1977年出生的副总经理,在竞聘中脱颖而出,成为新任总经理,参加座谈的电子工程院董事长娄宇不禁感慨:“对一所有着68年历史的‘老院’而言,干部职工们感受到了市场化机制带来的巨大改变,受到了极大的震动和鼓舞。我们的首席技术官也在这次改革中进入了领导班子,对科技创新型企业具有很好的示范作用。”

国投高新董事长吴蔚蔚坦言:“职业经理人的改革是‘能上能下、能进能出、能增能减’‘三能’机制有效建立的一个龙头,首先是你的高管先做了,才能对其他层级的落实。”

国投加强顶层设计,出台中长期激励管理办法,着力推行任期激励、股权激励、跟投等多种方式的中长期激励。突出“强激励、硬约束”,在国投电力、国投生物、电子院、中投保等子公司,设立任期业绩目标,根据业绩考核结果兑现奖励。在神州高铁实施股票期权激励计划,在亚普股份实施限制性股票激励计划;对同益中公司核心骨干员工开展股权出售合和股权奖励相结合的股权奖励。未来,国投还将推动更多企业建立长效激励约束机制,激发企业及员工的创造活力和内生动力。

问题4:多元产业的投资公司如何赋能投资企业?

“在国投比较多元的投资里面,如何能够确保国投的治理能力,尤其是混改之后,能向投资企业实现注入?”中国新闻社记者周锐提问。

白涛回答:“国投业务板块相对多元,且各业务板块所处发展阶段不同、市场化程度各异、管理要素有别,需要结合各板块特点进行管理。自2015年起,国投就对子公司开展分类授权改革,依法落实子公司的市场经营主体地位。”

国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力等4个维度的14个指标,根据各指标与企业市场化运营的关联度来确定分值权重,对所有子公司进行测评。结合评估结果,将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。按照“一企一策、试点先行”的原则,对充分授权的试点企业,将《公司法》规定的投资决策权、选人用人权、薪酬分配权等原来由总部决策的70多个事项,授权子公司自主决策,审批事项较此前减少了48%。授权改革以来,子公司独立的市场主体地位得到加强,决策效率有效提高,激发了企业微观主体活力,实现了“授得下、接得住、行得稳”的改革目标。

在授权经营过程中,国投同步开展了股权董事改革,做实子公司董事会;授权子公司董事会决策的事项,由股权董事独立决策,董事对决策终身负责。在“强总部”改革中,总部设置了专门处室(股权董事处),加强对股权董事的履职支撑和服务保障,推动股权董事在公司治理中发挥积极作用。

白涛坦言:“董事会里面怎么去发挥一个股权董事的作用,实事求是说这是个难题。国投去年加强了股权董事的管理,明确由法律合规部来承担股权董事的职能管理,更好地为股权董事提供服务。在公司治理结构方面,将加强积极股权董事队伍的建设,走职业化、专业化、市场化道路。”

2020年,国投以打造战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强的“强总部”为目标,加强顶层设计,开展总部职能优化调整改革,构建适应国有资本投资公司功能定位的总部职能管理体系和组织结构。

职能优化调整后,总部更加突出新产业研究培育、国际业务统筹开发和风险管理能力建设。成立了新兴产业研究培育中心,聚焦新材料、医药健康、先进制造、新基建等领域,统筹内外部研究力量,合力攻关;成立了国际业务统筹开发中心,补好国际业务开发短板;成立了风险管理委员会,加强对风险管理的领导。“强总部”改革将有力支撑国投实现创新协同高效发展,集团管控能力和水平再上新台阶。

问题5:加强党的领导与完善公司治理如何有机融合?

国投坚决贯彻落实“两个一以贯之”,探索加强党的领导与完善公司治理有机融合的有效途径。

结合公司制改制,国投推动集团总部及19家子公司完成了党建工作要求进章程。国投集团及19家子公司全部实现党组织书记、董事长“一肩挑”,其中8家子公司配备了党组织专职副书记。以厘清各治理主体的权责边界为切入点,梳理160余项决策事项,制定《中国特色现代国有企业公司治理权责表》,明确各事项的决策主体和决策流程,确保权力规范有序高效运行。

国投下属19家子公司,全部结合企业实际制定了“三重一大”决策制度实施办法和决策事项清单,其中9家党委建制的子公司明确了党委前置研究讨论事项,厘清了党委与其他治理主体的权责边界,为党组织有效发挥领导作用提供了制度保障。

国投坚持以高质量党建引领高质量发展,在“卓越党建管理”基础上再谋新发展。聚焦领航战略、领航经营、领航文化,打造“卓越党建领航”品牌,建好思想引领工程和组织强基工程,建强国有控股企业、国有相对控股混合所有制企业、职能部门三类型组织,促进党建与经营、责任与考核、组织与个人三方面联动。

按照“国有资本投到哪里,党的建设就跟进到哪里”的原则,国投积极探索加强国有相对控股混合所有制企业党建工作。国投下属8家国有相对控股混合所有制企业差异化管理试点,坚持党建引领,强化政治意识,履行党建职责,认同党在企业的思想工作、政治工作、组织工作、群众工作,能够为企业发展提供政治引领、精神动力和智力支持。合肥波林主要负责人带头将党组织关系转到企业,“一肩挑”担任党组织书记,带动党员亮明身份,创建了“党旗引领•匠心波林”品牌项目。电子数据取证的龙头企业美亚柏科,党员主动在名片上亮明党内职务,企业负责人表示“佩戴党徽谈业务,底气更足”;推动党建工作和生产经营深度融合,制定了主题党日活动、党课、考核、民主评议党员、中心指导员等一系列落实党建工作要求的制度,为国投混合所有制企业开展基层党建工作提供了“美亚经验”。(撰稿:王瑞晶 黄荷 李汶佳)

问题6:新国投的内涵是什么?

“十九届五中全会提出立足新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局。国投也提出了建设‘新国投’。能不能介绍下‘新国投’的内涵?”人民政协报记者闫秋图提问。

白涛回答:“在编制十四五规划的过程中,大家确实一直在想,在新发展阶段我们到底建立一个什么样的国投?机制活、结构优、效益好、作用强的‘新国投’的概念是在广泛调研、深入论证、充分听取各方意见建议之后形成的。”

2020年,国投认真贯彻习近平总书记关于编制“十四五”规划的重要指示精神,落实国务院国资委关于中央企业“十四五”规划编制工作的相关要求,把高质量编制“十四五”规划作为重中之重,成立了由党组书记任组长的规划编制工作领导小组,高标准谋划国投未来的发展,努力将国投的发展推向一个新高度。国投“十四五”及未来一段时期的发展思路,就是按照践行公司使命、做好三方面工作、实施三步走战略、实现世界一流的“1331”总体构想,建设机制活、结构优、效益好、作用强的“新国投”。

践行公司使命,就是服务国家战略,优化国有资本布局,提升产业竞争力;做好三方面工作,就是深耕国内国际两个市场,全面增强国企改革的先行能力、产业培育的引领能力、结构调整的主导能力、投资业绩的回报能力的四种能力,持续推进五个加强,包括加强党建和业务工作相融合,以高质量党建引领集团高质量发展,加强投资方式创新,形成控股投资与基金投资“双轮驱动”的发展模式,加强管控模式创新,打造“强总部”,加强体制机制创新,培育有竞争力的市场主体,加强安全生产和风险管理,确保集团健康平稳发展。实施三步走战略、实现世界一流,就是规划用三个五年的时间,到2035年建成世界一流资本投资公司。

白涛介绍,建设“新国投”一是包含继往开来再出发的历史逻辑,“新国投”实际上是在前人打下的基础上,继往开来乘势而上;二是“新国投”也包括新发展阶段的战略逻辑,是进入到新发展阶段以后,进行前瞻性思考,全局性谋划,与时俱进提出新的发展战略;三是“新国投”也包含贯彻新发展理念的必然逻辑,建设“新国投”,就是要克服本领恐慌,进入到新领域,建立新平台,要不断去调整优化我们的结构;四是建设“新国投”还包含着切实履行好公司使命的逻辑,国投是有自己的使命的,要履行好这个使命,进入新发展阶段,要“跳出国投来看国投”,才能看得更清楚,才能立体地去看,才能够实现公司脱胎换骨的变化;五是建设“新国投”包含着深化改革的现实逻辑,国投就是通过改革,一步一步走到今天,改革是国投的基因,改革是国投永恒的主题,在“新国投”的建设过程中,还是要解放思想,把“新国投”的愿景变为现实;六是建设“新国投”包含实现世界一流的科学逻辑,我们要用15年的时间来建设世界一流,还要靠年轻人接过我们的接力棒,继续去干,把国投做强做优做大,履行好国家赋予我们的使命,这是我们义不容辞的责任。(撰稿:王瑞晶 黄荷 李汶佳)



(来源:新国投·改革行动派系列报道  策划:改革工作办公室 党组宣传部)

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